地方国企怎样走好混改路？

国资不贱卖 职工不裁员 企业不掏空

“舍”“得”之间：地方国企如何走好混改路?

一家西部地区县属国企的改革因其知名酒企身份和屡改屡败的历史广受关注，也因其在新一轮改制浪潮中经历波折之后的重生令人侧目，到底是什么因素让其在一众改制案例中脱颖而出?

四川沱牌舍得集团(下称“沱牌舍得”)原是四川省遂宁市射洪县全资国有企业，是位列“川酒六朵金花”之一的中国名酒品牌和当地经济支柱企业，旗下拥有上市公司舍得酒业。沱牌舍得从2003年起就尝试战略重组，但历经7轮改制均未成功，其改革进程受到各界尤其是资本市场广泛关注。民营股东天洋集团于2015年溢价88%竞购取得其70%股权，并于2016年6月30日正式入主沱牌舍得。

改制是一个系统性工程，涉及企业的市场化改革和国资的保值增值，关乎职工的权益保障和社会的和谐稳定，每一步都有风险，每一个决策都是在“舍”与“得”之间权衡。实际上，沱牌舍得在此轮改革初期也曾面临种种困难，甚至险被安置问题拖入泥潭。如今两年过去，沱牌舍得焕发出新的生机，为地方国企改制趟出了一条新路。

“舍”去国企身份

职工权益能否“得”到保障?

2013年，白酒“黄金十年”戛然而止，沱牌舍得业绩连续下跌，濒临亏损，亟待一次刮骨疗毒式的重生，天洋集团的介入恰逢其时。但“说好的”改革却因2016年3月底一场始料未及的职工安置风波打上了问号。

当时，改革已经进入股权交割前的最后筹备阶段，职工安置方案却突然在职工中引起很大争论，一度影响了企业生产。“那时很多人的想法是，既然公司卖了个好价钱，就应该给员工多分点。”一名职工告诉记者，大家害怕下岗，担心在补偿中吃亏，所以情绪都非常激动。

眼看改制就要演变成“分钱”，政府和企业很快做出反应，先是通过多种形式收集职工诉求，然后对梳理的1500多个问题逐一督办。安置方案最终以96%的高通过率获得职代会认可。此后不久，5300多名职工顺利与原公司解除合同并获得补偿，新公司全面承接原有劳动关系，确保了职工队伍稳定。

职工身份的转变显然不仅仅是一纸劳动合同。几十年的“国企范儿”如何适应新环境?民企天洋集团能否激发老职工干事创业的热情?“新东家”会不会搞“大裁员”?

“只晓得换了个老板，谁晓得他会把我们带向何处!”从上到下，许多职工依然顾虑重重。

天洋集团专门负责此次改制的沱牌舍得副董事长、总经理，舍得酒业董事长刘力决定从文化融合开始。“你的工作快乐吗，你的团队快乐吗?”他在接管公司后第一次和中层干部座谈时抛出这个问题。

“都懵了!”刘力说，“因为之前所有人都只关心工作，没有人管你快不快乐，但天洋的文化却是快乐工作、幸福生活。”

两年来，新公司先后安排百余职工到北上广等地参观考察，亲身体会天洋集团的工作氛围和产业发展，同时又安排所有在职员工进行健康体检、购买补充保险，成立困难职工帮扶基金，组织优秀员工旅游，过年发红包，周末及节假日不加班……各种“福利”应接不暇。

“是一种全新的体验，对天洋的理解从抽象变得具象了。”生产中心总监龙远兵说，感觉到了民企的活力和集团的实力。

“我们在流水线上用手洗瓶子，冷水变成温水，舒服多了!”一位一线女工说，细微的变化让大家感受到新公司对一线员工的尊重。

“融合比想象的更快。”刘力说，原计划三年的融合期半年就出了效果。

“两年来，一系列人文关怀展现了新公司的信念和决心。”沱牌舍得原总经理、现常务副总经理张树平说，职工“爱厂为家”的感情不仅没有因为安置问题削弱，反而更浓烈了。

沱牌舍得原有职工平均工龄接近30年，年龄结构偏大和知识结构偏低已经困扰多年。新公司在混改中虽然全面承接了原有劳动关系，但在人员结构上进行“瘦身强体”的正向调整也必不可少。

“我们的办法是柔性调整。”人力资源中心总监牛勇说，一方面，在改制“买断”过程中已经有800多人领取补偿款之后自愿离开;另一方面，新公司推出了“大龄职工退养”政策，通过这种方式又消化了约1100人，为后续薪酬激励和补充新员工腾出了空间。

“改制两年来，几千名职工找回了初心、坚定了梦想。”刘力说，“我们欣喜地看到，员工队伍工作热情得到深度激发，快乐工作、幸福生活指数不断攀升，大家以只争朝夕的精神，成了推动变革的中坚力量。”

“职工安置是国企改制绕不开的坎，处理不好就可能演变成改革阻力。”在射洪县副县长尹全军看来，沱牌舍得改制的职工安置虽有波折，但结果说明，只要安置方案过硬、工作方法够细，一切从职工利益出发，就能为改革凝聚共识，为企业加快发展赢得空间。

“舍”去国资控股

企业发展能否“得”到促进?

沱牌舍得拥有成熟的品牌，年产能达到30万吨，高端陈年老酒贮量全国第一，但却未能发挥出其应有的价值。“打开这座宝藏的密钥就是市场化改革。”刘力认为，在新的竞争格局下，沱牌舍得以前的思维和制度都已僵化。

在销售端，由于管理严重滞后，导致沱牌舍得形成了产品无序开发、品牌过度透支、销售停滞不前、利润逐年下滑等一系列问题，企业经营管理已进入困境。在生产端，大锅饭式分配和粗放的管理削弱了工人的积极性，不利于产出效率和基酒品质的提升。

刘力操刀的市场化改革，率先从营销开始。一手“砍产品”，全面停止技协及定制产品、大力缩减产品品项，聚焦打造三个品牌、五大单品;一手“建团队”，营销中心先后迁至成都和北京，并快速搭建起超过2600人的销售团队，是过去的5倍还多。

“完全是颠覆式的变化。”业内人士评价，通过品牌聚焦和组织裂变，沱牌舍得补上了精细化管理和互联网思维这两块短板，并大力推动圈层营销、文化营销和数据营销，打法更加贴近市场，实现了经销商数量、互联网销售额和利润率的增长。

生产端的改革与销售端同步推进。“仅是‘品味舍得’这一款酒的纸包材，成本就从每个12.6元降低到10元以下。”物资中心总监虞晓冬说，通过严格执行招标制度，改革以来公司采购成本大幅下降。

生产中心总监龙远兵说，围绕基酒品质、生产成本、工作效率、工作环境等几大方面，车间通过数据化、标准化改造，推动了生产流程不断优化。

为进一步建立现代企业制度，刘力果断向国企沉疴开刀。以前，“讲面子、看人情、拼关系、揩油水”的老国企作风在沱牌舍得盛行。而今，沱牌舍得所有在职员工都把“底线之上快乐工作，底线之下绝不容忍”这句话当成行事原则。

“底线就是公司之规、国家之法。”刘力说，改制后天洋集团只派了两个人来，绝大部分还是原班人马，立不起规矩，就办不成事。只要在底线之上，公司对中高层会充分授权，对普通员工会充分信任。但若是触碰了底线，任何人的情面都不会讲，任何人都不会姑息。

为此，新公司加强了风险控制部门的力量，专门抓管控、守底线。规矩执行之初，公司后勤部门一个20万元左右的采购没有经过严格的招投标程序，上午发现，下午相应的负责人就因违反公司规章被严厉处罚，高层分管领导也被通报批评。

与此同时，公司也倡导正向激励。凡出发点是为公司利益，就有容错空间;凡能给公司创造价值、带来效益，就有奖励。“销售部门尤其明显。”公司副总经理李富全说，有一次一个销售经理的月奖金达到19万元，这在以前国企体制下是完全不可能出现的。

“这让真正有能力的人迅速凸现出来。”射洪县国资局副局长何冰说，用规矩替代关系、制度替代人情，沱牌舍得的氛围变得更加清爽，运行更加高效，体现出混合所有制企业吸纳民企基因后形成的独特优势。

守住三条底线

改革仍在路上

数据显示，改制后，沱牌舍得2016年上缴税金和实现净利润同比分别增长16%、1025%;2017年同比分别增长52%、79%。同时，新近公布的“沱牌”“舍得”双品牌价值合计超过700亿元，位列中国白酒行业第三。

可以看出，沱牌舍得改制改出了企业内生动力和市场化灵活机制，正逐步走上快速发展通道。一场轰轰烈烈的全面变革，让这家历史悠久的名酒企业焕发出全新的生机。

沱牌舍得改制取得阶段性成效，是政府、民营企业、员工等多方共同努力的结果，守住了三条底线。

一是国资不贱卖。改制各方最担心的就是国有资产流失。时任射洪县委常委、常务副县长蒋勇介绍，改革小组严格甄别意向企业，精心制定交易方案，所有流程都依法依规。最终交易溢价88%，创下四川国企改制增值纪录，沱牌舍得集团净资产由16亿元增加到44亿元，最大限度实现了国有资产保值增值。

二是职工不裁员。在职工安置问题上，射洪县不是简单地把买断身份的职工推向社会，而是由新公司全部承续以前的劳动关系，让职工真正吃上再就业的定心丸。改制后，沱牌舍得集团也没有搞“大裁员”，而是通过柔性置换政策优化职工结构。

三是企业不掏空。自2003年以来当地遇到过想借壳、看上厂区土地等出于各种目的想入主沱牌舍得的投资方。射洪县政府汲取经验教训，在此次改制合同中设计诸多制约条款，如股权受让10年内投资方不得减持和转让股权，委派董事和监事履行国有资产监管责任，签署“四方协议”严格监管注入资金用途等，有效防止了资产流失和资金挪用。

站上新的起点，沱牌舍得的改革并未结束。刘力说，白酒行业正在进入强者更强、弱者更弱的寡头竞争时代。沱牌舍得将继续推动研发、供应链、生产、营销、品牌、财务、人力等深化变革，提升核心能力，抢抓时代机遇，争取以最短的时间进入中国白酒第一阵营。

政府层面的动作也未止步。2018年6月8日，射洪县人民政府作出《关于转让四川沱牌舍得集团有限公司部分国有股权的决定》，计划将政府所持沱牌舍得部分国有股权对外公开转让，目前正在按国家相关法律法规依法推进该项工作。

“地方政府的这种筹划，应该是基于对两年来沱牌舍得改制成效的一种肯定。进一步弱化国有股权的角色，有助于企业在激烈竞争的白酒市场中更加灵活地发展。”有业内人士分析，但是在国资股权的退出过程中，仍不能忽视国资保值增值的要求，以及此前改革方案中政府与企业达成的各项协定，确保改制后企业坚守实业、服务地方。

(新媒体责编：news1166)