员工自我价值的实现 项目社会价值的最大化

卓越管理除强调项目目标的达成外,也注重组织成员中每个个体的价值创造,基于此,我们将工程总承包卓越管理的概念定义为“工程总承包卓越管理是以工程项目为平台,深度融合设计、采购、施工等环节,通过自我管理和组织管理,发挥团体成员价值创造,实现业主目标、企业目标的实践”。

工程总承包卓越管理的目标不仅要满足业主和总承包方设立的基本目标,更强调参与项目建设的员工自我价值的实现,以及项目社会价值的最大化,

工程总承包项目提供的产品及服务需满足业主对工程项目的要求,包括实体质量、设备质量、安装质量、运行质量、培训质量及可维护质量等。工程总承包项目的总体费用需要控制在业主与总承包方约定的费用范围之内,包括从项目报建、设计采购、施工、试运行、峨工验收、资料交付、项目维护的全过程费用。

总承包方为完成项目任务给业主所承诺的合同时间,即合同总工期及项目进展关键节点时间。总承包方通过工程总承包项目的实施,希望获得的经济收益。

在工程总承包项目实施中,员工通过不同专业的融合,创造性地进行工作,个体价值得以彰显,专业能力、管理能力最终得到提高,实现员工能力增值。工程总承包项目的总承包方具有设计职能,应充分发挥自己的设计专业优势,融入前沿理念,在环境保护、人文宜居、智慧建造等方面进行创新使建筑产品社会附加值更高。

当前我国大多数建筑企业仍采用施工总承包项目管理模式,甚至直接用这种管理模式管理工程总承包项目,也在项目实施过程中发现了很多问题。

传统项目管理模式将设计、采购、施工等部分人为分开,各部分均为各自的目标服务,而忽视项目整体目标,不符合工程总承包全生命周期、全流程管理的特性,也不利于项目最终目标的实现。传统项目管理模式不注重技术开发和科研成果的应用,没有形成自己的专利技术和专有技术,普遍缺乏本领域相对垄断的核心技术。

传统项目管理缺乏设计管理部门及设计管理体系,设计管理能力低下,无法有效地衔接设计与施工采购,不能发挥出设计的龙头作用。传统项目管理体系主要集中在施工管理,缺少设计、采购、试运行管理体系,尤其缺乏项目整体协调管理体系,对项目总体控制、采购实施、设计管理、试运行等方面缺乏有效管控。

传统的管理模式更倾向于应用成熟、固有的管理技术,对于如BIM、信息化、智慧化等新的项目管理技术及手段,掌握得不多,应用得更少,很多应用只是皮毛,未与项目实际生产相结合。EPC模式需要懂项目管理、法律法规、财务控制、客户管理的复合型人才,这些人才是我国建筑企业普遍缺乏的。另外,不仅面临人才数量的短缺,如何让现有人才发挥其应有的作用也不到位。(杨延波)

(新媒体责编：wa12)