海计划如何完成初创期，怎么起盘电商运营服务商？

完成初创期的目标是什么?

虽然海计划由几位行业资深的专家级的导师联合创立，但是跟很多初创期的企业一样，会面临选择精准赛道的话题。假设选择了对的赛道之后，需要解决核心竞争力的问题，不然会辜负客户的信任，或者直接不具备商业化的价值。

如何快速建立海计划的核心竞争力，是摆在创始人团队面前最难的问题。因为海计划属于创新型的创业模式，基本上能够参照的现象级企业或者已成功可对标的企业，就比较少，所以能够正确选择经营范围，决定了海计划的经营风险和成长机会。相比之下，海计划的经营范围选择会难上加难。

回到问题的原点，来看下海计划创立的初衷：一站式电商服务商。Slogan是：海计划，让电商更简单。所以经营范围的核心标签就成了：电商、商家、平台、运营、服务商、解决方案、人脉、资源、内容、人才等企业标签。

根据我们的创业初衷，营业额目标就很容易确认了，最终采用了正向金字塔作为战略级规划，倒向金字塔作为实现路径的经营决策，并且开始了从零到一的初创期。

初创期战略级规划的正向金字塔

海计划选的是电商赛道，营业额的主要来源是电商，而经营目标实现的路径就是向下细分，所以海计划正向金字塔的顶端是“电商”，向下延深就是产品、资金、人才等。

基于产品的实现路径，所有业务线会有个共用的模型，就是：“起盘→测品→复盘→暂停/弱化/停止”。如果没有试错数据的依据，如果没有依据产生的决策，不仅会拉升了企业的经营风险，还会延长海计划具备核心竞争力的周期。

基于人才、资金的实现路径，向下延深就会涉及天使轮融资和联合创始人团队的话题。因为之前有一定的资金储备，足够启动海计划，人才问题就是联合创始人团队。在解决这些问题的时候，不得不提的是海计划核心的联合创始人，也是宠有为电商、有为谷电商圈的创始人，唐有为老师。在海计划初创期方案确认之后，在唐有为导师的指导和参与下，我们通过合理的股权分配、联合创始人责权利方案及合作模式设计等商业化的顶层设计，同时解决了海计划的人才和资金问题。而且经过初创期的磨合和试错，最终证明了唐有为老师商业化模式设计的绝对价值。

综上所述，海计划的初创期实际上是经过唐有为老师基于项目方案，过去的三个月，我们保持了及时的信息互通和定期的头脑风暴，通过三个月就完成了从零到一。有为谷电商圈及唐有为、陈吕、消消、钟鸣、海亮也成为了目前海计划的主要联合合伙人。

总结一下，初创期正向金字塔的模型：头部是电商，向下延深的第一层是产品、资金、人才。人才和资金板块，在唐有为老师的商业设计支持后，同时得到了有效的解决。而产品的实现路径，接下来通过海计划的倒向金字塔分析下。

初创期战略级规划的倒向金字塔

在海计划的战略规划、实现路径、创业保障的条件都具备了之后，基于企业核心竞争力的关键，就是产品。

对于初创期企业，具备产品核心竞争力的实现路径，基本上可以分为三种：起盘就开始开发产品、代理有核心竞争力的产品、集成产品做服务商。经过反复的试错，最终海计划选择第三种，也就是集成所有有效产品能力，打造能够满足商家诉求、有商业化价值、有核心竞争李的电商服务商。

举个例子，就像海计划的抖音业务。抖音业务肯定会围绕用户、账号、小店、商家等展开，核心还是商业化能力。基于抖音用户和账号的就是知识付费，如果起盘知识付费，就需要我们其中一位联合创始人，系统的学习、整理、创新抖音相关的付费内容，还需要完善的价值交付能力等。

抖音赛道如果选择知识付费，商业化模式：付费课程定价 3999元，对比平台现有的存量收费博主，需要解决包括账号起号、导师人设打造、优质短视频内容输出、直播间直播转化、在线录播课交付等工作。这里面的起盘成本，对标到成功的账号，比如透透堂、波波来了等账号。再反推到联合创始人团队的能力标签，假设吻合。那么起盘到可以达成从零到十目标的账号，实现路径其实已经有答案了。

于是，海亮开始一本正经的刷了付费知识，因为需要评估用户层的价值体验，也花钱买了一些。经过反复推演和论证，最终的结论是：80%以上的知识付费都是割韭菜的，只是做了或买了个成功的账号人设，然后拆解了实现的过程，至于用户是否能够实现，跟服务博主无关。因为，这跟海计划联合创始人团队的优势偏离了，也彻底违背了海计划创立的初衷，所以，海计划决定不做知识付费。

那么问题来了，既然海计划不涉足知识付费板块，又该如何实现在抖音业务板块的盈利能力呢?为什么最后解决了，而且顺利走完了从零到一?海计划是如何实现的，可以分享下嘛?海计划靠什么策略建立了核心竞争力?

(新媒体责编：pl0902)