中国二十二冶集团江苏公司：强化业主、分包思维 提高项目履约管理水平

贺小五

　　中国二十二冶集团江苏公司全力构建三大体系，为“再跨越、再翻番”高质量发展保驾护航，优化分包队伍、增强内部建设、创效益、控源头、技术优化、部门联动创利润、人才梯队建设，保障项目优质履约。

　　在公司三大体系战略思想引导下和不断发展中，优化分包资源、提升客户满意度、强化项目履约抗风险能力，是项目经营管理、生存的核心关键。分包协作强，我们的品牌履约能力、核心竞争力也更强;客户满意度高，市场生存延伸的保障更大。在区域公司快速发展中，如何让优质分包资源持续良性优化，让客户满意度更高，项目风险管控力更强，令人深思。

　　当前项目履约短板很大一部分体现在缺乏业主、分包思维，突出存在以下方面：

　　1、谈判、统筹能力不够，与甲方周旋不充分，没有及时转被动为主动;

　　2、事件预见性不够，管理过程脱节或存在空白区域，问题易集聚性发生;

　　3、合同转换角色不及时，合同执行存在偏执情况，易形成对立面。

　　一、张弛有度 引导分包

　　与分包合作应张弛有度，强化总包管理的同时，应加强总包引导服务意识。现场管理，参建要素多，变换复杂，在执行过程中难免存在偏差。首先，在构建亲清合作关系基础上，总包既不能被分包所牵制，需要一以贯之落实运行有效管理思路;也不能一味压制，在强化总包的分级管控时，学会收放自如、有的放矢，加强总包引导能力。同时，需要提前统筹组织，例如尽可能为分包创造作业面，避免窝工闲置;在施工组织上，尽可能为分包提供便利和条件，比如大型机械的选择布置，临时道路路径选择等，要以利于施工和材料运输为优先考虑项。最后，在考虑节约自身管理成本的同时，强化总包服务理念，学会算大账、小账、近账和远账。在项目初期和施工过程中，考虑总分包界限、明确双方权责，针对不可预见性、突发性问题，协商之余，应肩负总包责任担当。

　　二、参与分包经营管理

　　参与分包经营管理，为分包成本管控提供支撑。只顾生产进展或总包管理，忽视分包的经营管理，便会存在分包最终亏损的隐患，最终影响项目履约。因此在项目履约过程中，应该更多去深入管理、深入了解实际成本发生情况，假如发现分包出现成本管控不利、经营不善的地方，要预判预警和引导。让分包学会，向管理要效益，而不是一味反馈或强调合同条件、清单价格因素，引导分包自身管控能力和主动性，提前予以主动控制。建立有效管理机制，尽可能避免反索赔的发生;在项目执行过程中，结合项目进度要求，优化组织、设计，尽可能提高分包周转材料的摊销使用、降低人工成本投入;遇见突发或政策性调整情况，应与分包合力争取共同利益，将我们自身的二次经营与分包经营管理融合。

　　三、角色转换 动态经营

　　协作的过程是相互促进、相互发展的动态过程。总包单位作为工程参建方之间的重要纽带，核心就是平衡对上、对下利益焦点。在与甲方交涉过程中，尽可能以甲方所想去争取自身利益最大化，不单方面思考合同执行出现的问题，应通过自身技术经验积累、权衡服务甲方意识，学会抓大放小。当在谈判或处理时，试着换维度思考，连贯起来，以点带面;与业主分包合同管理中，及时将出现的问题进行索引，并留有依据，抛砖引玉，变被动为主动，防范索赔风险，以解决问题为目的进行谈判，最终会有成效。要根据实际不断转换合同角色，动态全方位算账经营是合同长期有效运行的根本。

　　作为企业每一个管理员工，应深入思考筹划如何切实有效维护合同利益，把协作共赢落实到行动中去，更加落地见效，储备更多优质客户、分包资源，让项目实施经营更加可控顺畅、品牌建设更具竞争力，让公司盈利能力和诚信美誉共存发展。

　　中国二十二冶集团江苏公司党委将坚持以时不我待、只争朝夕的拼抢精神，为高质量发展新局面鞠躬尽瘁、奋驰不息。

(新媒体责编：pl2022)