中国二十二冶江苏公司：“四率一度”创新项目管理新模式

江苏公司以精细化管理为载体，持续创新项目管理新模式，推行项目管理“四率一度”，提升项目管理的核心竞争力。

一率——工期正点率。针对短平快项目、三边工程工期考核时，按照滞后天数对工期预警，会出现不平衡考核现象，例如：项目总工期仅为90天，进度滞后30天才被列为最高级别预警，30天工期已占总工期三分之一，此时再预警已不能解决项目根本问题。为早预警，早防控，围绕集团管理文件，依据红黄蓝工期预警机制，中国二十二冶江苏公司设立工期正点率考核机制，考核指标：工期正点率≥90%。即工期正点率=(1-滞后天数/阶段里程碑节点)*100%，滞后天数=实际滞后天数-工期索赔天数，以此将工期正点率管理更加精细化。

同时，重视工期风险管理，建立工期风险监控表，关键线路一、二级节点。根据项目全周期进度计划，分解至一级节点，将相关完成时间列入风险监控表，每月对比现场实际完成进度，部门对滞后的实物量分析滞后天数，对项目进行预警，为项目索赔结算提供支撑文件。

二率——形象完成率。项目工期可通过工期顺延报告、工期索赔实现闭合，但产值指标不变，不允许更改任务指标，工期闭合，但指标未完成。工期预警机制无法达到对项目全年指标完成率的考核目的，所谓“别人的错误，无理由买单”。因此，中国二十二冶江苏公司依据全年进度计划按月进行分解，经营预算部依照当月形象完成进度，核对产值。项目管理部将每月实际完成情况对比计划完成情况，低于75%的，过程中召开联防联控专题会议，对产值未达标的项目分析原因及时纠偏。

三率——策划完成率。中国二十二冶江苏公司规定项目部成立后30天内完成项目策划，机关部门牵头，依据项目资料，评估重点、难点和风险点，结合项目特点编制策划大纲等管理文件。根据项目施工阶段的不同、出现重大履约风险时，组织项目进行阶段性项目策划，避免项目无组织、无思路地解决项目问题。重视项目收尾策划，梳理现场收尾项，制定销项清单，明确责任人，做到有系统、有组织收尾，实现“三阶段、多频次、全交底”，同时杜绝“五不”行为，构建项目有策划、有实施、有总结的管理模式。

四率——项目检查率。为切实减轻项目迎检工作压力，让项目专注生产一线的服务提升，中国二十二冶江苏公司结合目前在建项目的状况，承揽项目遍布6省，为实现过程中管理行为的及时纠偏和项目履约保驾护航的目的，创新设置区域经理，区域总经管理模式，实行互调检查，有利于区域间对标交流，过程中出现重大风险事项时，公司领导驻场解决，实现了月度检查重点项目全覆盖，季度检查在建项目全覆盖。

一度——顾客满意度。为促进项目部与业主的沟通交流，对问题进行数据化剖析，多角度跟踪了解业主需求，中国二十二冶江苏公司月度汇总项目顾客满意度，考核指标分数≥90分。项管部根据评分细则对施工现场短板进行分析，与业主沟通了解项目管理存在问题，协调指导项目经理制定解决措施，区域经理对整改措施落地跟踪检查，在保履约同时维护公司形象。

中国二十二冶江苏公司将坚持问题导向，深化管理体制改革，持续提升项目建设管理的科学化和专业化水平，为建设精品工程贡献力量。

作者：周磊

(新媒体责编：wa12)