探索“1+7+X”数字交投 助力千亿国资智治升级

——绍兴交投集团完成数字交投2.0建设 推进国企现代化治理

在浙江省国企数字化改革的春风中，绍兴交通投资集团有限公司(以下简称“绍兴交投集团”)破浪前行，以数字化转型引领企业发展，争当国企现代化治理的领跑者。

数字化转型：企业高质量发展的关键抓手

作为一家市属国有企业，绍兴交投集团历经20多年的发展，已基本形成涵盖公路(房建)工程建设、高速公路运营管理、公共交通服务、交通产业、未来社区投资运营等多领域的业务范围，如今已拥有8家子公司和5600余名员工。2023年三季度末，绍兴交投集团资产总规模达1540.84亿元，所有者权益562.39亿元。

紧跟浙江省和绍兴市全面数字化改革的步伐，2021年，绍兴交投集团发布了《绍兴市交通投资集团有限公司数字化改革行动方案(2021—2025年)》，确定了“1+7+X”的“数字交投”建设任务架构，不仅着力聚焦“内部管理”提升治理效能，还大力谋划“项目创新”打造智慧高速、未来社区等多个实践场景，进一步打造数字化管理“智慧引擎”，建设“数字交投”。

系统谋篇 强化顶层设计

绍兴交投集团围绕“一年出成果、两年大变样、五年新飞跃”的发展目标，秉持“整体智治、高效协同”理念，构建 “1+7+X”智治体系，重点建设1个一体化数字交投基础支撑平台，搭建并完善人力资源管理、资金管理、资产管理、党建管理、职能管理(OA系统、视频会议和监控系统)、安全应急、监察审计等7个业务应用，围绕集团产业发展扩展智慧高速、数字公交、智慧项目(数字工地)、智慧场馆(社区)、智慧商业等“X”个具有交投特色的数字化集成应用，实现集团管理在“制度”、“治理”、“智慧”方面整体跃升。

中台驱动：释放数字化生产力

一体化数字交投基础支撑平台以云服务、业务中台、数据中台作为主要建设内容，云服务是指通过交投专有云平台建设，整合集团及业务子公司的信息化基础设施;业务中台将各核心业务的通用能力下沉提炼，形成业务能力的通用支撑;数据中台打通各业务数据横向间的数据归集、治理、使用，形成集团的数据底盘。基础支撑平台不仅在技术上实现了数据的集成、管理的标准化和业务流程的自动化，同时也为人力、资金等应用提供了强大的数字化支撑，确保了业务执行的高效稳定。

以业务中台为例，以云原生组件化技术思想，构建应用研发一站式快速开发能力，为快速响应业务需求，助力业务创新提供技术能力支撑，最终形成主要组件“能演进，能沉淀，能组装”以更少的投资成本支撑更多业务系统发展的长效目标。

流程再造：提升治理效能

在国家重大会议和重要政策方面，总书记在党的十九大报告中提出要“善于运用互联网技术和信息化手段开展工作”，为数字化转型和“数字交投”建设提供了重要指导思想。而业务协同是全面提升治理水平的重大举措，是深化数字化转型、打造“数字交投”的重要支撑。通过9个业务共享中心建设，对用户、表单、流程、预算、资金、资产、合同、结算、项目等能力进行梳理和重构，支撑7大核心应用的业务流程再造。

以员工为例，之前业务相互独立、数据相对分散，很难通过一体化的平台业务、统一化的数据视角来管理和洞察员工的发展情况。通过业务中台将和员工有关的人力、资金、资产、工程、党建、纪检等7大业务板块进行有机组织，形成以人为管理主体的全生命周期管控体系，并通过数据中台的数据分析，形成员工的综合画像，为选用育留提供科学化的管理助手。

多元场景 嵌入板块应用

7大核心应用是“数字交投”建设的重要板块，是牵引集团和子公司业务发展、衡量各板块主线业务发展水平的重要抓手。

在进行核心应用功能规划时，以满足应用功能需求为基础，通过基础支撑平台在能力上、数据上的赋能，打造满足数字创新的场景应用。

这些场景应用的建设，正引领着这家多元化国企在数字化改革的浪潮中全速前进。

打造人力资源一体化，引领业人一体化改革

企业的核心竞争力来自于优秀的人才，通过基础支撑平台的业务中台和数据中台，对员工招聘管理、员工档案管理、员工关系管理、线上发薪支付管理和统一员工中心管理等方面进行业务联动和数据共享，实现了绍兴交投集团业务的流程再造。

业务中台通过员工中心的建设，将和人有关的业务能力全部整合，并和数据中台的人力主数据结合，实现业务的一体化和数据的可视化。以招聘管理为例，以往招聘工作需要委托第三方公司进行。通过员工中心，构建了岗位面试等能力，并向人力资源系统输出了在线发布职位、在线筛选简历、在线安排面试，集团本级在年中招聘时，大大的简化了招聘流程，大幅度的提高了招聘效率，平均招聘周期和招聘所花费的人力及物力至少减少了一半。

打通业财信息壁垒，实现业财一体

通过业务梳理锚定核心改革点，即通过预算编制和费用使用的联动，打造业财一体的应用场景。具体表现为：费控系统信息化存在孤岛效应，尚未关联管理预算、资金计划，与合同模块、后台财务系统的打通也存在问题。数字交投通过中台模式，建立事前/事中预算管理能力，建设资金管理系统，优化费控管理，与预算/资金联动，增强财务监管;并通过数据中台的数据治理、汇聚，建设财务投资台账，全面掌握投资情况。

通过数据中台建立投资财务台账，实现业财一体为特点的费控系统，改进业务和流程，增加了前置业务申请审批，兼顾合理授权和风险控制的同时，打破财务与业务之间的信息壁垒;建设事前/事中预算管理能力，与预算控制、资金计划联动，优化费控管理，增强财务监管，逐步推进费用支出的严格控制;规范业务报销和财务数据定义和口径，对接费控和NC财务系统。取代了手工填报的方式，提高了工作效率。

要素驱动 实现创新监管

随着数字交投的建设，以业务中台、数据中台智慧驱动的双要素模式正在逐渐成为数字交投发展的重点。这种模式不仅能够帮助企业实现更加高效的资金和资产管理，还能够通过创新赋能实现更加智能化的“数字交投”体系。在资金管理方面，通过业务中台的预警分析能力，能够更加精准地预测现金流动，优化财务结构，降低财务成本。在资产管理方面，通过数据中台的数据分析能力，能够通过数据分析发掘资产潜在价值，制定更为科学的资产配置方案，提高资产的使用效率和收益。最终实现通过业务中台、数据中台的建设，打造资金资产全链条管控体系。

科学提升资金管理能力，高效推动业务发展

资金是企业发展的“血液”，是企业生产经营活动的根本要素。如何强化资金管理并实现其运转的高效率，成为企业财务管理的核心工作。2021年召开的中央财经委员会第十次会议强调，要构建金融有效支持实体经济的体制机制，完善金融支持创新体系，引导更多金融资源支持科技创新。通过业务中台的资金中心建设，构建了资金支付、线上发薪、流水认领、资金计划等一系列核心能力组件，形成了资产精细化管理的能力体系，提升支付效率、降低资金风险、增强资金流动掌控的能力，同时更好地规划和执行财务策略。对于绍兴交投集团的财务健康、业务发展和风险管理都具有重要意义。

以“资金计划”为例，集团现有资金计划在线下进行管理：线下传递纸质表格进行编制及审批，事中人为把控计划额度，事后分析也在线下完成。通过业务中台的能力和资产系统的联动，搭建了具有交投业务特征的资金计划管理架构，实现资金计划线上全闭环管理，具体包含：通过提供资金计划线上编制、追加及审批功能，大大提升编制效率;并在业务报账及支付过程中，由中台提供统一的资金计划控制和查询服务，可控制各类业务的资金计划额度，降低流动性风险。

经营性资产管理，实现全生命周期管理

摸清及盘活企业资产，可以有效支持企业的日常运营、降本增效、杜绝国资流失风险，为企业的发展提供稳定的基础，保障企业的长期利益。2021年12月召开的中央经济工作会议指出，“要正确认识和把握资本的特性和行为规律”，并就如何发挥资本积极作用、有效控制其消极作用提出了要求。

在本次数字交投项目中，通过业务中台的资产中心建设，构建了房产主档、租赁管理、风控管理等核心能力，和资产业务系统一起搭建了经营性资产全生命周期管理体系，实现了房产主档信息创建、变更的全记录、房产租赁业务全流程的闭环跟踪，并且和公权力平台进行实时联动，保障事前预警、事中管控、事后审计的公权力审视流程;同时实现了业务线上化、标准化，记录清晰，追溯方便;其次，系统中内置风控提示逻辑，包括收款临期提醒、合约到期提醒、房屋空置提醒等;最后，打破房产数据孤岛，实现数据间的互通互联，如：“浙交汇”公开挂牌信息、地图位置信息、电子合同数据、银行租赁流水等，共同汇聚到数据中台，进行智能分析，构成具有实战意义的经营性资产管理驾驶舱，真正地助力经营。

在对“X”场景的支撑层面，各子公司充分复用数字交投平台的云、数据、业务资源，叠加自身特色场景应用，实现一体化和多元化的协调发展。在高速运营、棒球社区等业务子公司，已经实现了核心业务在数字交投平台上部署、运行、交互和协同，为高速运营的智慧应急、棒球社区的运营积分等亮点应用提供了平台支撑。

开放合作持续投入，数字化转型升级

“我们希望通过与阿里云的合作，利用其在云、大数据、AI方面的核心能力，重构集团本级及各模块的核心业务，以中台共享能力赋能交投发展，实现交投多元化发展‘业务看得清、方向摸得准、成效可考核’，让数字交投成为交通集团发展的样板”，绍兴交投集团相关负责人表示。

《交通强国建设纲要》明确提出要加快数字化转型，打造智慧交通，这为集团加强数字化建设提供了政策支持。身处数字化时代洪流，推进数字化转型当图强争先。未来已来，绍兴交投将持续深化开放合作，进一步加大数字化投入，以数字化升级为企业发展注入澎湃动力，加速建设可持续高质量发展一流国企，在勇闯中国式现代化市域实践新路子中谱写国企数字化转型新篇章。

(新媒体责编：wa12)