22亿资本为何加持宅急送？

4月13日晚，宅急送突然官宣已完成B轮10亿人民币的融资。之所以说其“突然”，是因为宅急送已经很久没有消息或者说远离镁光灯太久，久到很多人甚至开始怀疑这家老牌快递是不是“也要撑不下去了”。

事实证明，宅急送不但活得很好，而且正在向着更好的方向前进。连续获得两轮资本加持，就是最直接和有力的证明。

最近几年“悄无声息”的宅急送都做了什么，如此受资本青睐?这一轮资本注入后，“穿越周期”的宅急送接下来又将怎么走?

穿越火线

一次官宣，两轮融资，横跨三年。

根据宅急送的官方消息，此次完成的B轮融资总额接近10亿元人民币，领投方为远洋集团旗下远洋资本，宁波瀚润、高林资本跟投。

关于A轮的融资情况，也是官方首次正式披露：2018年完成，融资额12亿元，投资方为居然之家、海尔金控、普洛斯等产业资本及保险金融资本。

“间隔三年，两轮融资一起官宣，宅急送着实沉得住气，也真能耐得住寂寞。”一位专业人士分析，两轮融资时间跨度虽然略长，但投射在宅急送战略调整和业务推进上，却是相辅相成的——

A轮以产业资本为主，是“指南针”，也是“定心丸”。彼时宅急送刚刚完成战略大转向，力求发挥基因优势服务品牌商，提供基于全网的智慧供应链解决方案和一体化综合物流服务。居然之家、海尔金控、普洛斯等产业大鳄的助力，就是认可和笃定这个思路和方向，并为此注入强有力的资源，协同而战。

B轮以金融资本为主，这一轮的资本，就是要进一步推动宅急送再上一个台阶，在其步入正轨后实现快速发展。宅急送董事长王洪涛在官宣的新闻稿中表示：“未来三到五年，宅急送将通过快速发展三部曲，即重新定义、赋能、叠加新的业务生态，实现50%到100%的快速年化增长。”

“回归”与“突破”

A轮的12亿融资护航宅急送扛过寒冬，B轮的10亿元又能带来怎样的变化或者说惊喜呢?

解锁这个问题，先来看一条国家邮政局官网去年8月份发布的一则政务信息。该信息显示，2020年7月31日，国家邮政局党组成员、副局长刘君在北京调研了快递业与制造业融合发展情况。这次调研的对象不是顺丰通达，也不是德邦京东，就是宅急送。

调研都看了什么?聊了什么?一是宅急送负责人的汇报：近年来突破传统发展路径，已经将业务重心从个人消费者端向生产制造端转移，在供应链金融、供应链管理和海外供应链网络建设等多个快递业与制造业融合发展领域积极寻找新增长点。二是刘君的表态：对宅急送自我调整、二次跃升、服务首都社会经济发展大局表示肯定，对未来发展提出殷切希望。

经过前几年的战略调整，当下竞争和拼杀最为激烈的电商小件市场，已经很少看到宅急送，其业务重心和主战场早已从“红海”中抽身，转而全力聚焦生产制造等领域的大品牌商和供应链组织者。

这就是为什么A轮的12亿元融资能够支撑宅急送走到现在;这也是为什么B轮的10亿元融资能够助力宅急送走得更快和更远。

“大家所处的赛道不一样了。”王洪涛说，宅急送想要的、要做的，就是服务于品牌商，一切的一切，均围绕品牌商的诉求和需求来提供服务。

以网络组织为例，之前业界很疑惑：宅急送曾经花大力气招的加盟点，最近几年都在退网或者消减，是不是不行了?现在很多乡镇也很少能看到宅急送小哥，网络是不是危险了?

殊不知，很多人眼中的“不稳定因素”和“潜在风险”，实际上是宅急送战略调整和回归计划中的一部分。因为客户(品牌商)的业务范围集中在一二线城市，这个需求占据了50%以上;其次是三四线城市，大概在30%—40%;普通县城和乡镇区域的需求占比不足10%。宅急送必须要做出取舍：网络重构，根据区域特性、客户特性打造更好的全网能力，聚焦优势区域的同时，最大程度降低成本损耗;扩大直营，满足品牌商客户在服务流程、时效标准以及稳定性等方面的需求。

王洪涛透露了两组数据：一个是收入来源——目前，宅急送60%—70%的业务来源于大客户;一个是直营网点和加盟网点的业务对比——以前，直营网点的货量(单量)的在全网中的占比约为30%，现在提升到了80%以上，直营网点的收入占比则超过90%。

这确实是宅急送最熟悉也最拿手的业务场景。

另一个重构的例子是对IT系统的改造。为了更好地契合品牌商客户的多元化、个性化需求，宅急送抛弃了行业通用的大BOSS模式，转而以“乐高”式的模块来替代，既一个模块对应一个业务单元或场景，从客户的特点与需求出发，定向开发相关系统和应用。

王洪涛称其为“敏捷开发，快速迭代”，大大提升响应客户诉求的速度，同时也缩短了研发周期，实战性更强，效率也更高。

“三步走”谋定未来

宅急送战略“回归”，就是为了聚焦自己的优势客户——品牌商，而这个自己最擅长的领域，又恰恰是下一个物流时代的趋势。

“新商流驱动新物流是总体趋势，渠道商与品牌商将重新定义供应链和零售。货物(商流)会不断向核心区域和大品牌商集中，物流也将因此发生一系列变革。”这是王洪涛非常笃定的一个判断。

按照王洪涛的规划，宅急送接下来要分“三步走”——

第一步是重新定义：充分满足客户需求，加强全业务场景能力、ToB业务能力和资源整合能力。

第二步赋能：一是内部业务板块拉通，如供应链业务和即时配业务;二是外部资源整合，通过产业协同，扩增收入的边界和市场的边界。

第三步是叠加新的业务生态：比如供应链金融服务和IT的数据赋能，以及社区团购等新商流带动下的城配业务等。

(新媒体责编：xmtqyd)